الأربعاء    21-10-2020م
غلاف العدد
العدد: 174 - شعبان 1434 هـ - يوليو 2013م
الأعداد السابقة
استطلاع
إلى أي مدى تتفق أن يكون برنامج نطاقات آلية قوية لتوطين الوظائف؟

  أتفق تماما
 لا أتفق
 لا اعلم

هل تعاني مشكلة الانضباط في الدوام؟
تاريخ النشر : 07-07-2013 م
إذا بدأ العاملون والموظفون يتهاونون في الحضور للعمل في الوقت المحدد ويغادرون قبل انتهاء ساعات الدوام، فإن على المدير المسؤول أن يتخذ إجراء فوريًا, ولكن لابد أن يكون هذا الإجراء مناسبًا ومحسوبًا بدقة. ويقول الخبراء إن الحل يبدأ بإجراء مراجعة شاملة تشمل:
• مراجعة سياسات الحضور، فبعض مواقع العمل تميز بين أنظمة الحضور ليوم العمل العادي، والغياب لعذر طبي، والوقت المخصص للشؤون الشخصية، وأوقات ممارسة الشعائر الدينية... إلخ، ولذلك فإن معرفة خصوصيات كل سياسة ستساعد على تطبيق اللوائح بشكل جيد.
• مراجعة تواصل الإدارة مع العاملين: هل العاملون على معرفة بلوائح الحضور والغياب؟ وهل يتوفر لهم دليل لذلك؟ ومتى كانت آخر مرة ناقش المدير هذه المسألة مع الموظفين؟ إن معرفة مستوى إدراك الموظفين لكل هذه الجوانب سيساعد الإدارة على اتخاذ القرار المناسب.
• مراجعة تعزيز اللوائح: هل قامت الإدارة بمراجعة السجلات بانتظام ونبهت الموظفين المخالفين والمقصرين في موضوع الدوام؟ وإذا لم تكن قد فعلت ذلك فإنها قد تحتاج إلى إنعاش فهم كل العاملين والتأكيد على ضرورة الالتزام بالمواعيد، ولكن دون التفكير في فرض عقوبات حتى تتأكد الإدارة من وصول رسالتها للجميع، فذلك سيساعد المدير على تحديد متى يجب أن يبدأ تطبيق اللوائح.
• مراجعة سجلات الحضور: هل سجلات الحضور كاملة بدرجة كافية لتحديد غير المنضبطين في الدوام بدقة؟ وإذا لم تكن هذه السجلات دقيقة، فإن المدير يستطيع التحدث للأشخاص محل الشك، لكن دون توجيه اتهامات مباشرة، فمعرفة الحقائق سيساعد المدير على الرد بطريقة أفضل وأكثر ملاءمة.
المصدر/ نشرة MangersLegalBulletinفبراير 2013م
العمل في ثنائيات
على الرغم من أن معظم الأعمال يقوم بها عادة شخص واحد، فإن تعاون الموظفين معًا في عمل واحد قد يكون مفيدًا في إنجاز العمل بسرعة وزيادة الإنتاجية والتحفيز وتعزيز روح العمل الجماعي. والمهم هنا هو اختيار الزوج المناسب من الموظفين للعمل المناسب، ولتحقيق ذلك يوصي الخبراء بأخذ العوامل التالية في الاعتبار:
• هل مهارات الموظفين متكاملة، فمثلاً الموظفون الذين يتمتعون بمهارات متماثلة ومتساوية يمكنهم تقاسم العمل والمكافأة بشكل متساوٍ وهذا أمر مطلوب. والأشخاص الذين تكمل مهاراتهم بعضها بعضًا يمكنهم أيضًا العمل معًا كثنائيات، فمثلاً موظف ماهر في البحث وآخر جيد في الكتابة يمكنهما العمل معًا كفريق لإعداد تقرير جيد، لكن لابد من التنبه للأوضاع التي يجد فيها موظف ذو مهارات عالية نفسه مضطرًا لحمل شريك أقل كفاءة بكثير على ظهره!
• هل العمل في ثنائيات يوفر الوقت أم يبدده؟ فتقييم أي مشروع يمكن أن يقلل زمن العمل إلى النصف أو يجعله أطول، والمهم هنا هو تقسيم المهام بطريقة عادلة دون إبطاء سرعة الشخصين اللذين يعملان معًا بسبب عبء التنسيق.
• هل هناك فرصة حقيقية للتعلم؟ تكليف شخصين بالعمل معًا يمكن أن يكون وسيلة جيدة ليتعلم أحدهما من الآخر مهارة جديدة، لكن علينا أن نتذكر أن الموظف «المعلم» يجب ألا يكون ممتازًا في المهمة نفسها، بل أيضًا في القدرة على التعلم.
• إذا كنا نعتقد بأن عمل الموظفين في ثنائيات يؤدي إلى أفكار وحلول مبتكرة فلابد من التأكد من أن الشخصين متوافقان ومنسجمان فيما بينهما أولاً. فنقاط القوة والضعف في علاقتهما ستؤثر على إنتاجيتهما بقدر تأثير قدراتهما الفردية على الإبداع والابتكار.
المصدر/ ThemanagersintelligenceReportفبراير 2013م
الموظفون المبدعون يستحقون معاملة خاصة
معظم الموظفين في مواقع العمل المختلفة يمكن أن يكونوا مبدعين لكن هناك دائمًا نماذج مبدعة تستحق معاملتها بطريقة مختلفة عن بقية قوة العمل، وهذه النماذج تتطور وتبدع إذا وجدت من يعرف ويقدر موهبتها ويتعامل معها بفعالية.
ويقول الخبراء أن معظم العاملين المبدعين لديهم تحفيز ذاتي للعمل، وعلى الرغم من أن طريقتهم في العمل قد تكون غير تقليدية فإن من الأفضل تركهم يعملون دون تدخل من الإدارة طالما أنهم يتصرفون بطريقة منضبطة ويحققون نتائج إيجابية، فليس مطلوبًا وضع قيود كثيرة على حركتهم فالمهم المحصلة النهائية لجهدهم. ويوصي الخبراء بتوفير المصادر الضرورية لهؤلاء المبدعين حتى يقدموا أفضل ما عندهم للشركة أو المنظمة، وكثير من هؤلاء العاملين المميزين يمكنهم أداء أعمالهم بامتياز بما يتاح لهم من إمكانات لكن هناك فرصة ليقوموا بإنجازات مدهشة أكثر إذا توفرت لهم مزيدًا من الإمكانات.
ويقول الخبراء أيضًا أن معظم الموظفين المبدعين يقدمون أفضل ما عندهم عندما تتوفر لهم التغذية الراجعة من إداراتهم، ولذلك يجب على الإدارة ألا تبخل عليهم بالثناء والتقدير فعلى الرغم من عقليتهم الاستقلالية فإنهم يظلون بحاجة للدعم والتقدير من المسؤولين عنهم.
إن الموظفين عمومًا لا يحبون أن تبقيهم إداراتهم في الظلام فيما يتعلق بما يجري في المؤسسة أو المنظمة، فإشراك العاملين في المعلومات المهمة يؤدي إلى تحسين الأداء. وبعض التفاصيل قد تكون سرية لكن على الأقل يجب أن تفرض قوة العمل الخطوط الأساسية لاستراتيجيات وخطط العمل حتى يعرف العاملون ما ينتظرهم وماهي العوامل التي تؤثر على مصلحة الشركة الأساسية.
وبالطبع فإن العاملين لهم أهدافهم الخاصة لكن يجب إبقاؤهم على معرفة بأهداف الشركة والأداء المستهدف، ولابد أن يعرف كل موظف أين موقعه من الصورة الكلية للمؤسسة وألا يشعر أبدًا بأن عمله ليس له قيمة أو تأثير على مجمل أعمال الشركة أو المنظمة.
وأخيرًا يذكر الخبراء عند تعليم الموظفين مهارات جديدة أن معظم الناس لا يتقنون كل شيء على الفور، فكثير من المهارات تتطلب تعلمها بالتدريج مع تطبيق ما يتم تعلمه قبل الانتقال إلى تعلم جانب آخر من النشاط الذي يعتمد على ما تم تعلمه سابقًا. ويوصي الخبراء بتصميم دورات التدريب على هذا الأساس أي التعلم بالتجزئة بدلاً من الإتقان الفوري، فهذه الطريقة ستكون تجربة مريحة للمدرب والمتدرب.
المصدر/ نشرة ThemanagersintelligenceReport
كيف تختار مستشاراً لشركتك؟
كثير من الشركات والمنظمات تحتاج أحيانًا للاستعانة بمستشارين من خارج المنظمة، وأحيانًا يكون المستشار الخارجي أفضل شخص لحل مشكلة كبرى تعاني منها المنظمة، إذ إن مثل هذا الشخص يكون متحررًا من الافتراضات والقيود المسبقة التي يمكن أن تؤثر على أحكام إدارة المنظمة. وتعيين مستشار يمكن أن يرفد المنظمة بأفكار جديدة وخبرة متنوعة، لكن اختيار المستشار يجب ألا يكون بطريقة عشوائية، وهناك موجهات للمساعدة على حسن اختيار المستشارين تشمل:
• مقابلة الأشخاص الذين سيتم التعامل معهم، فاتصالك الأول مع شركة استشارية قد يكون مع مسؤول حسابات أو مبيعات. وقبل اتخاذ أي قرار عليك أن تطلب مقابلة الخبراء الذين ستعمل معهم مباشرة لتقييم قدراتهم ومدى ملاءمتهم لتقديم الاستشارة لشركتك.
• تحديد أهداف واضحة.. عليك شرح وضع شركتك وتحديد ماهو مطلوب من المستشار تحقيقه بطريقة يمكن قياسها.
• المستشارون الجيدون يكلفون الكثير عادة ولذلك عليك مناقشة المسائل المالية وهل ستكون المكافآت على أساس الوقت أم النتائج وهل سيتم الدفع بالتقسيط أم بدفع كل المبلغ دفعة واحدة.
• الاتصال بالمراجع: اطلب قائمة بالزبائن السابقين واتصل بهم واسألهم عن جدول الاستشارات التي حصلوا عليها وعن تجربتهم مع المستشار الذي تريد التعاقد معه واسألهم إن كانوا راضين عن أدائه وعن علاقاته في العمل.
• تحدث بصراحة عن آرائك إذا لم يعجبك أداء المستشار فليس من مصلحة شركتك أن تظل تدفع أموالاً إذا كانت المشروعات فاشلة أو إذا أدركت في مرحلة ما من المشروعات أنها تسير في اتجاه الفشل.
المصدر: موقع/ VancouverSun
اكسب الاحترام بتجنب هذه الأخطاء
المديرون يخطئون شأنهم شأن كل الناس وكثير من أخطائهم ليست خطيرة لكن حتى الأخطاء الصغيرة يمكن أن تتطور وتكبر إذا لم يتم تداركها بسرعة والخبراء ينصحون المديرين بتجنب الأخطاء التالية الشائعة:
• تضخيم الذات: الموظفون يعرفون رئيسهم، فإذا حاول أن يضخم ذاته ويلبس ثوبًا لا يناسبه أو يزيد من أهمية منصبه وصلاحياته كلما التقى بموظفيه أو تحدث مع زبائن الشركة، فإن ذلك سيعطي انطباعًا بأنه شخص غير واثق من نفسه، فالمدير يكسب الاحترام إذا كان نزيهًا ومنفتحًا ومحبًا للعمل.
• مع الأخذ للنصيحة السابقة في الاعتبار يجب على المدير أن يتذكر أن موظفيه يتطلعون له ليجدوا عنده الرؤية والقيادة والحسم، وعلى المدير ألا يقلق أكثر من اللازم بشأن ما إذا كان الناس يحبونه أو لا، أو بشأن احتمالات وقوعه في الخطأ فالمهم أن يتصرف بثقة وسيجد أن الناس يسيرون وراءه.
• المديرون الناجحون هم أشخاص ماهرون في التواصل والاتصال. فالمدير يمكنه أن يطلب من موظفيه العمل بالأوامر: افعلوا كذا ولكنه سيحصل على نتائج أفضل إذا شرح لهم ما يجري وأوضح لهم مدى أهمية الأعمال التي يكلفون بها.
وما لم يكن هناك وضع طارئ فإن المدير يجب أن يأخذ الوقت الكافي لشرح المهمة والإجابة على التساؤلات، فالموظفون الذين يحصلون على معلومات كافية يؤدون عملاً أفضل.
• المدير ليس ملكًا، وعليه أن يعترف بالأخطاء وأن يتعلم أن يضحك على أخطائه ويظهر أمام موظفيه كإنسان عادي، فهم سيحترمونه أكثر عندما يجدون أنهم يتعاملون مع بشر وليس مع شخص مهووس بنفسه ومكانته.
• طالما أنه مدير فإن عليه ألا يحاول إلغاء مسؤولية الأخطاء على الآخرين، وحتى إذا أخطأ موظف فإن على المدير أن يكون مستعدًا للعمل على حل المشكلة بدلاً من البحث عن كبش فداء، فالموظفون يحبون أن يشعروا بأن مديرهم يساندهم ويدافع عنهم.
ومن ناحية أخرى يقول الخبراء إن المدير الجيد هو الذي يجد وقتًا ليلتقي بموظفيه فردًا فردًا على أساس دائم، فهذه هي أفضل طريقة للوقوف على ما يفعلونه ولمساعدتهم على مواكبة خطط الشركة أو المنظمة. وينصح الخبراء بألا يعمد المدير لإلغاء هذه اللقاءات بحجة انشغاله، فالتزامه بموعدها يجعل الموظفين يشعرون بأن مديرهم يأخذ تعامله معهم بجدية، كما يجب ألا تكون هذه اللقاءات مناسبة لزيادة أعباء العمل على الموظف وأن تترك فرصة قيادة الحديث والنقاش، وأن يحاول المدير معرفة مشكلات العاملين من خلال طرح الأسئلة التي تساعد الموظف على التعبير عما في خاطره فهو قد يكون مترددًا في طرح شكوى أو الحديث عن مشكلة. وينبغي أن يطلب المدير آراء الموظفين وأفكارهم وأن يناقش معهم الأداء ومشكلاته وتوجيههم إلى الفرص المتاحة.
المصدر: نشرة ThemanagersIntelligenceReport
  • print
  • email
  • comment
إرسال الموضوع إلى صديق
اسمك: بريدك:
اسم صديقك: بريد صديقك: