السبت    16-12-2017م
غلاف العدد
العدد: 154 - ذو الحجة 1431هـ/نوفمبر 2011
الأعداد السابقة
استطلاع
إلى أي مدى تتفق أن يكون برنامج نطاقات آلية قوية لتوطين الوظائف؟

  أتفق تماما
 لا أتفق
 لا اعلم

مقابلة تقييم أداء الموارد البشرية في منظمات الأعمال
تاريخ النشر : 21-11-2011 م
ما من شك أن لعملية تقويم أداء الموارد البشرية في المنظمة أهمية كبرى, تتمثل بشكل عام في تعرف المنظمة على واقع أداء الموارد البشرية المتاحة لديها، وما يمثله ذلك من اطمئنانها على إنجاز أعمالها، وخروج منتجاتها بالجودة والكفاءة المطلوبة، والتي تتيح لها الحفاظ على حصتها السوقية, والتوسع في الحصول على حصص سوقية جديدة.
ومما لا شك فيه أن احتمال وقوع الخطأ من الأمور البديهية الملازمة لأي عمل أو جهد بشري مبذول, إذ إن الخطأ من الصفات البشرية, فما من إنسان لا يتعرض إلى الخطأ في قوله أو عمله, فليس هناك بشر معصوم من الخطأ إلا الأنبياء والرسل صلوات الله وسلامه عليهم أجمعين، وما عداهم من البشر فهم معرضون للوقوع في أخطاء, إما عن قصد أو عن غير قصد.. وما يهمنا ونركز عليه فيما نحن بصدده هو أن الرئيس المباشر أو الفرد الموكل والمكلف بعملية تقييم أداء المرؤوس أو المرؤوسين من الموارد البشرية العاملة في المنظمة, هذا المقيِّم هو بشر معرض للخطأ في الحكم على من يقيِّم أداءهم, ولتصحيح هذا الخطأ هناك من السبل والطرق والآليات والوسائل الكثير مما يساهم ويعمل على تصحيح الأخطاء التي ترد في تقارير المقيِّم.
وما من شك أيضًا أن من بين أهداف عملية تقويم أداء الموارد البشرية في المنظمة ليس إصدار أحكام سلبية أو إيجابية على أداء الموارد البشرية, بل التعرف والتحديد الواضح لمواطن الضعف لدى هذه الموارد البشرية والعمل على جبرها, وإزالتها باتباع خطط علمية وتدريبية مدروسة, وكذا التعرف على مواطن القوة لدى الموارد البشرية العاملة في المنظمة, والعمل على تنميتها, وتطويرها من أجل تحسين أدائها من أفضل إلى أفضل.. بما يعود بالنفع المباشر والخاص على الموارد البشرية العاملة في المنظمة, فضلًا على النفع العام الذي يعود على المنظمة؛وذلك من خلال الجودة العالية التي ستتمتع بها منتجاتها أو خدماتها التي ستقدمها للمستهلك, وتنال عن طريقها رضاه عن منتجاتها أو خدماتها, ونفع عام أيضًا يعود على الاقتصاد الوطني من خلال نموه وتقدمه وازدهاره, وعلى المجتمع بالرفاهية والحياة الكريمة.
سرية أم علانية عرض نتائج تقييم الأداء في المنظمة؟
إن مقابلة تقييم الأداء هي: مقابلة بين القائم (المكلف - الرئيس) بعملية تقييم الأداء والمورد البشري محل التقييم (المرؤوس), يتم فيها مناقشة نتائج تقييم أداء  هذا المورد البشري, ويتم في هذه المقابلة شرح نتائج عملية تقييم الأداء والأسباب المؤدية لهذه النتائج, فضلًا عن وضع خطة للعمل من خلالها على تطوير وتحسين أداء المورد البشري في المستقبل.
هناك رأيان لكل منهما واجهته في سرية أم علانية عرض نتائج تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة.. رأي مؤيد لعلانية عرض نتائج التقييم, ورأي مؤيد لسرية نتائج التقييم ومن ثم عدم عرضها على الموارد البشرية محل التقييم, ولكل مبرراته..
سرية نتائج تقييم الأداء تحافظ على العلاقة الطيبة بين المقيِّم والمقيّم
يسوق أنصار سرية نتائج تقييم الموارد البشرية عدة مبررات لتأييد ما ذهبوا إليه من اختيار عدم عرض نتائج تقييم أداء الموارد البشرية على الموارد البشرية محل التقييم.. ومن أهم هذه المبررات:
1- الحفاظ على العلاقة الطيبة بين المقيِّم والمقيَّم: إن سرية وعدم عرض نتائج تقييم الموارد البشرية عليهم, توفر مساحة كبيرة من الحرية للمكلف بعملية التقييم خاصة إذا كان الرئيس المباشر للمورد البشري محل التقييم, فهو يستطيع أن يقوم بعملية التقييم ويسجل ما يشاء من ملاحظات, وهو في منأى من المواجهة المباشرة مع المورد البشري مرؤوسه في العمل, وما يستتبع هذه المواجه - في حالة تضمين نتيجة التقييم أوجه قصور ونقاط ضعف كثيرة – من نقاشات قد تتصف بالحدة, وما يترتب عليها من تقطيع للأواصر وعدم التعاون المفيد بين الرئيس المباشر القائم والمكلف بعملية التقييم, وبين المورد البشري محل التقييم.
2- رفع الحرج عن المقيّمين (المكلفين بعملية تقييم أداء مرؤوسيهم): إن من سمات الرئيس المباشر الناجح أن تكون له علاقات طيبة وودودة مع مرؤوسيه, وفي حال كانت نتائج تقييم أداء بعضهم تدل على نقص في الكفاءة, وتمت المواجهة العلنية بينهم من خلال مقابلة عرض نتائج التقييم, فإن ردود أفعال الموارد البشرية ضعيفة الكفاءة ستكون مليئة بالعتاب أو بالرفض, وتضيق صدورهم نحو رئيسهم, مما يضعه في حرج كبير أمامهم، وتتأثر وتتوتر العلاقات بينهم مما يؤثر على التعاون المنشود لسير العمل في سهولة ويسر.
3- زيادة الشكاوى والاعتراضات: قد تؤدي علانية عرض نتائج تقييم أداء الموارد البشرية إلى زيادة كبيرة في الشكاوى والاعتراضات, ومن ثم توتر العلاقات بينهم وبين رئيسهم القائم بعملية التقييم.
علانية نتائج تقييم الأداء.. الحقيقة هي الأهم
يسوق أنصار علانية نتائج تقييم الموارد البشرية عدة مبررات لتأييد ما ذهبوا إليه من اختيار عرض نتائج تقييم أداء الموارد البشرية على الموارد البشرية محل التقييم.. ومن أهم هذه المبررات:
1- معرفة حقيقة الأداء: إن علانية عرض نتائج تقييم أداء المورد البشري, تمكن هذا المورد من معرفة حقيقة أدائه سواء كان إيجابيًا من خلال عرض نقاط القوة في أدائه؛ والتي ينبغي عليه الحفاظ عليها وتطويرها وتحديثها، أم سلبيًا من خلال عرض نقاط الضعف في أدائه؛والتي ينبغي عليه العمل على القضاء عليها، وتحسين وتطوير أدائه عن طريق التعلم, والتدريب كي يتقدم ويترقى في وظيفته, أو على الأقل يحافظ على مكانه في العمل في المنظمة, إذًا علانية عرض النتائج في مقابلة تقييم الأداء توفر التغذية العكسية للمورد البشري محل التقييم. 
2- تحقيق العدالة: مما لا شك فيه أن المكاشفة والمصارحة والشفافية من أهم أسباب ترسيخ مبدأ العدالة وزيادة الثقة في نفوس القائمين بعملية التقييم(الرؤساء) والموارد البشرية محل التقييم (المرؤوسين), وتوفر علانية عرض نتائج التقييم من خلال مقابلة التقييم هذا المبدأ, إذ تعرض كل الحقائق المتعلقة بأداء الموارد البشرية محل التقييم أمامهم، ومن حقهم مناقشتها, والرد على ما جاء فيها إذا لم تكن في صالحهم من حيث الكفاءة.. وهذه المكاشفة تجعل المقيِّم حريصًا منذ بداية عملية التقييم على تحري الدقة, والقياس على مبادئ علمية مدروسة, وأن يكون تقريره دقيقًا وعادلًا وموضوعيًا, ولا مجال فيه لشك المورد البشري محل التقييم.
ما هي طرق علانية أو سرية عرض نتائج التقييم؟
هناك ثلاث طرق لعلانية أو سرية عرض نتائج تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة:
الطريقة الأولى: العلانية المطلقة لنتائج التقييم: تتيح طريقة العلانية المطلقة لنتائج تقييم أداء المورد البشري, أن يطلع هذا المورد البشري محل التقييم بعلانية مطلقة على نتيجة تقييم أدائه؛ والتي تكون على شكل تقرير. وهذه العلانية تتطلب من القائم والمكلف بعملية التقييم ( الرئيس المباشر أو غيره) أن يراعي الدقة والموضوعية والعدالة التامة في تقييمه للمورد البشري؛ الذي سيطلع على تقريره, ويكتشف من خلاله ما يتوافر فيه من نقاط قوة ونقاط ضعف, فلابد للتقرير أن يعبر عن الواقع الفعلي للمورد البشري محل التقييم, حتى يكتسب الثقة اللازمة من قبل المورد البشري محل التقييم, ومن ثم تتم المحافظة على العلاقة القوية, والتعاون البناء بين المقيِّم والمقيَّم, وهذا يصب في الصالح العام للعمل, والصالح الخاص لطرفي عملية التقييم.
الطريقة الثانية: السرية المطلقة لنتائج التقييم: لا تتيح طريقة السرية المطلقة لنتائج تقييم أداء الموارد البشرية, ولا تسمح للمورد البشري محل التقييم الاطلاع على نتيجة تقييم أدائه, ومن ثم لا تتحقق التغذية المرتدة أو العكسية من قبل المورد البشري محل التقييم، فهو لا يعرف حقيقة واقعه, ومن ثم لا يعرف نقاط قوة أدائه, ونقاط ضعفه التي يتوجب معرفته لها للقضاء عليها, وتحسين وتطوير أدائه, ومن ثم المحافظة على مكانه داخل منظومة العمل في المنظمة.. وإيجابيات هذه الطريقة من المحافظة على العلاقة الطيبة والقوية بين المقيِّم والمقيَّم.. لا تتناسب مطلقًا مع سلبياتها التي تقع على عاتق المورد البشري محل التقييم, بحرمانه من معرفة نقاط ضعفه, ولا تتناسب أيضًا مع الصالح العام للعمل في المنظمة.
الطريقة الثالثة: التوازن بين العلانية المطلقة والسرية المطلقة لنتائج التقييم: ومن اسم هذه الطريقة نستطيع القول: بأنها الطريقة الوسط بين العلانية المطلقة والسرية المطلقة, أي العلانية النسبية؛ والتي تركز على اطلاع الموارد البشرية صاحبة الأداء الضعيف على نقاط الضعف لديها للعمل على التخلص منها, بالتعلم والتدريب حتى تتمكن من التماشي مع منظومة وآليات أداء العمل داخل المنظمة.
وبعد استعراض آراء المنادين بالسرية, وآراء المنادين بالعلانية, وكذلك طرق العلانية والسرية في عرض نتائج تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة.. نقر بأن هناك منظمات تفضل السرية, ومنظمات أخرى تفضل العلانية في إخبار المرؤوسين بنتائج تقييم أدائهم، ولكل منظمة أسبابها التي ترى أنها تحقق مصلحتها العامة من وراء السرية أو العلانية في عرض نتيجة تقييم أداء الموارد البشرية لديها.
ومع أن حق الاختيار مكفول للمنظمات في اختيار ما تراه مناسبًا لها إما السرية أو العلانية.. فإن الكثير من البحوث والدراسات أثبتت أن إيجابيات العلانية أفضل بكثير من إيجابيات السرية, وأن سلبيات العلانية أقل بكثير من سلبيات السرية, وأثبتت هذه البحوث وتلك الدراسات أيضًا أن مقابلة تقييم أداء  الموارد البشرية في المنظمات تؤثر بشكل كبير على أداء الموارد البشرية محل التقييم مستقبلًا, وتعمل التقارير  التي تظهر نقاط قوة أداء الموارد البشرية على تحفيز هذه الموارد البشرية وزيادة إقبالها على العمل وحرصها على المحافظة على نقاط قوتها, بما ينعكس على تحسين جودة المنتجات أو الخدمات التي تقدمها المنظمة.. هذا من ناحية..  ومن ناحية أخرى..  ترى الموارد البشرية محل التقييم أن معرفتها بنقاط ضعفها سبب مباشر في علاجها والقضاء عليها, وتحسين وتطوير أدائها في المستقبل بما يعود بالنفع المباشر عليهم, وعلى المنظمة التي يعملون بها.
 
أنواع مقابلات عرض نتائج تقييم الأداء
هناك العديد من أنواع المقابلات التي يلجأ إليها القائم بعملية تقييم أداء الموارد البشرية (الرئيس المباشر أو غيره) لإبلاغ المورد البشري محل التقييم (المرؤوس) بنتيجة تقييم أدائه.. من أهمها:
1-       إخبار وإقناع المورد البشري محل التقييم: وفي هذا النوع من مقابلة عرض نتيجة تقييم الأداء, يقوم المكلف بعملية التقييم (الرئيس أو غيره) بإخبار المورد البشري محل التقييم بنتيجة تقييم أدائه, ويحاول أن يقنعه بهذه النتيجة دون الدخول في نقاشات وجدل حول الأسباب المبنية عليها هذه النتائج.. وهذا النوع من أنواع المقابلات.. يتطلب تمتع المقيِّم بشخصية قوية, تستطيع أن تؤثر في المقيَّم, من دون إحداث بلبلة في العمل.. وأن يتمتع أيضًا المقيِّم بثقة واحترام المورد البشري محل التقييم, حتى تؤتي عملية الإخبار والإقناع بنتيجة التقييم ثمارها. وهذا النوع من أنواع المقابلات.. لا يتناسب مع الموارد البشرية صاحبة الخبرة, والقديمة في المنظمة إذ يشعر المورد البشري بشيء من تقليل الذات, ويمكن أن يتناسب هذا النوع من أنواع المقابلات مع الموارد البشرية حديثة التعيين في المنظمة, ولا تتوافر لها الخبرات المناسبة لمناقشة التقارير الخاصة بعملية تقييم الأداء.
2-       إخبار واستماع للمورد البشري محل التقييم: وفي هذا النوع من مقابلة عرض نتيجة تقييم الأداء, يخبر المقيِّم (الرئيس المباشر أو غيره) المورد البشري محل التقييم (المقيَّم) بنتيجة أدائه, ويستمع بإنصات إلى وجهة نظره في هذا التقرير, ويعطيه الفرصة كاملة للرد على ما جاء في التقرير من نقاط ضعف، ويأخذ المقيِّم هذه الآراء على محمل الجد, ويحاول تضمين الصحيح منها في خطة العمل التي يضعها مع المورد البشري محل التقييم لتحسين وتطوير أدائه في المستقبل.
 
خطة مقترحة للقائم بعملية التقييم
لعل من المفيد للقائم بعملية تقييم الأداء قبل الدخول في مقابلة تقييم الأداء أن يضع خطة تعينه على نجاح تلك المقابلة.. تشتمل هذه الخطة على الخطوات التالية:
•تعرف على مفاتيح المداخل الإيجابية للمورد البشري, وادخل له من خلالها, لتسيطر على انفعالاته السلبية التي قد تنتج حال معرفته بقصور في أدائه؛ تتضمنه نتائج التقييم.
•اعرض هذه الأسئلة على المورد البشري محل التقييم, مع عرض الإجابات عنها في الوقت ذاته:
•ما العمل الذي أنجزه المورد البشري محل التقييم.
•هل العمل الذي أنجزه المورد البشري محل التقييم مطابق لمعايير التقييم المعدة سلفًا, أم هناك اختلافات؟ وما نوع هذه الاختلافات، هل هي جوهرية مؤثرة بشكل مباشر أم عادية مؤثرة بشكل غير مباشر؟
•ما هي الإضافة أو ما هو التقدم في الأداء الذي أحرزه المورد البشري محل التقييم, عن أدائه المثبت في السنة بل السنوات السابقة؟
•كن متسلحًا بالمستندات, والوقائع, والأحداث المعضدة لما ذهبت إليه من نتائج في عملية التقييم.
•كن متسلحًا بالردود المقنعة عن أي استفسار يدافع به المورد البشري محل التقييم عن أدائه السلبي.
•اعكس ثقتك في نتيجة التقييم على المورد البشري محل التقييم.
•تحلّ بالصبر, واضبط ردود فعلك حيال أي لفظ قد يخرج من المورد البشري محل التقييم.
•ابدأ ببيان الجوانب الإيجابية في أداء المورد البشري محل التقييم, وقم بالثناء عليها, لتكسب ثقته.
•اتبع الحديث عن جوانب القوة في أداء المورد البشري محل التقييم, بأهمية وضع خطة للتطوير لتحسين الأداء بصورة أفضل في المستقبل لتقوية جوانب القوة وتحديثها.
•عند عرض جوانب الضعف كن حريصًا في ألفاظك, وأبد تفاؤلك نحو المستقبل إذا التزم المورد البشري محل التقييم خطة تطوير وتحسين أدائه بشكل منتظم ودائم.
•لا تحرص على التعقيب على أي رأي يبديه العنصر البشري محل التقييم, ولا تدخل معه في جدال.
•احرص على عدم مقارنة أدائه بأداء زميل آخر له في القسم أو الوحدة التي يعمل بها, كي لا توغر صدور الزملاء فيما بينهم.
•أخرج كل ما لدى المورد البشري محل التقييم من اقتراحات حول خطة العمل المستقبلي الهادفة إلى تطوير وتحسين أدائه في العمل, ثم حدد الأدوار فيما بينكم, إذ دورك كرئيس مباشر له هو المساعدة, والمشورة, والتوجيه, من أجل نجاح خطة العمل والنهوض بمستوى أدائه المستقبلي.
•احرص على أن تكون كلماتك ودودة, وبعيدة عن التشفي أو الشماتة, ولا تتقعر في الألفاظ, ولا تشعر المورد البشري محل التقييم بالدونية عند عرض نقاط ضعف أدائه.
•احرص على عدم المجاملة, فالصراحة مطلوبة, والمكاشفة والشفافية هدف من أهداف إصلاح الخلل في الأداء, والمجاملة لا تعالج نقاط الضعف في الأداء بل ستزيدها, ومن ثم تزداد مشكلة المورد البشري محل التقييم, ويتأثر العمل بالسلب من دون شك, وبالتالي تخرج مقابلة عرض تقييم نتائج الأعمال عن مسارها الصحيح, وهدفها المنشود وهو معالجة نقاط ضعف الأداء.
•احرص على بيان أن نتائج التقييم تعود إلى فترة زمنية تعد الآن من الماضي فإن كان في الأداء ضعف فعلينا أن نتجاوزه في المستقبل باتباع خطة مدروسة ومتفق عليها.
•        احرص على إنهاء مقابلة عرض تقييم الأداء بالبشر, وتوقع الأفضل في المستقبل, وتنقل وتشعر للمورد البشري محل التقييم بأن ثقتك فيه لن تهتز باهتزاز بعض أدائه في الفترة محل التقييم, بل إن هناك مواطن قوة في الأداء في فترات أخرى علينا زيادتها في المستقبل أثناء سيرنا في علاج نقاط الضعف, والعمل على التغلب عليها.
عناصر خطة مقترحة للمورد البشري محل تقييم الأداء
ما من شك أن هناك دورًا مباشرًا وغير مباشر يقع على عاتق المورد البشري محل التقييم أثناء مقابلة تقييم الأداء.. ويتلخص هذا الدور في الآتي:
•على المورد البشري محل التقييم أن يكون مستمعًا جيدًا؛بل مصغيًا لحديث رئيسه المكلف بتقييم أدائه عند طرحه لنقاط الضعف التي تشوب أداءه, وكذلك نقاط القوة في ذلك الأداء, فالإصغاء الجيد يمكن صاحبه من فهم مدلولات الكلمات على محملها التي تحمله.
•على المورد البشري محل التقييم أن يعمل فكره جيدًا قبل طرح الاستفسار أو السؤال حول ما يعترض عليه من أحكام أو نقاط يعرضها رئيسه المكلف بعملية التقييم, ولا تروق له.. إذ إن استيعاب الأحكام أو نقاط الضعف التي يعرضها المكلف بعملية التقييم (الرئيس), والتفكير فيها بتروٍ, والتأكد من وجودها أو عدم وجودها, يجعل استفسار أو سؤال المورد البشري (المرؤوس) محل التقييم ذا وجاهة, وفي محله, وهذا يعطي انطباعًا إيجابيًا لدى القائم بعملية التقييم, أن الحوار يأخذ صفة الجدية المطلوبة, ويتصف بالرقي المرغوب, مما يضفي جوًا من الراحة على مقابلة عرض نتائج تقييم الأداء, ومن ثم تتحقق الأهداف من ورائها، وأهم هذه الأهداف الوصول إلى خطة يتفق عليها القائم بعملية التقييم (الرئيس) مع المورد البشري محل التقييم لمعالجة نقاط الضعف المتوافرة في أداء المورد البشري محل التقييم, والمحافظة وزيادة نقاط القوة الموجودة في أدائه, ويصب ذلك بكل تأكيد في مصلحة العمل, وتحقيق أهداف المنظمة.
•على المورد البشري محل التقييم أن يقنع نفسه بأن القائم بعملية التقييم (الرئيس) ليس عدوًا له, وأنه لا يعمل على إحراجه, أو يرغب في توقيع الجزاءات عليه, أو يسعى في فصله من العمل, فكل هذه هواجس لابد من تصفية النفس منها قبل أن يدخل إلى مقابلة عرض نتائج تقييم الأداء, ويقنع نفسه بالعائد الإيجابي الذي سيحصل عليه من خلال هذه المقابلة, فهو سيتعرف على نقاط قوة أدائه فيزيدها بالتعلم والتدريب, وسيتعرف على نقاط ضعف أدائه فيحاول معالجتها بالتعلم والتدريب والسؤال, واكتساب المزيد من الخبرات, وكل هذا يصب في مصلحته الشخصية من دون ريب.
•على المورد البشري محل التقييم أن يتصف بالإنصاف حتى من نفسه, فتكون لديه الشجاعة الأدبية بالاعتراف من دون خجل بأي تقصير غير مقصود قد شاب أداءه لعمله طوال الفترة محل التقييم, فالاعتراف بالحق فضيلة – كما يقولون – ولا يكابر ويدخل في جدال عقيم, لينفي هذا التقصير عنه؛خوفًا من أن يصيبه أي جزاء غير مرغوب من وراء الاعتراف بذلك التقصير.
•على المورد البشري محل التقييم أن يلتزم الصراحة التامة مع رئيسه المكلف بعملية التقييم؛ فإن كان يتوقع قبل المقابلة نقاط ضعف الأداء المطروحة, فعليه أن يصارح بها رئيسه المقيِّم, من دون مواربة, حتى يتمكنا من وضع الخطة المناسبة لعلاج هذا الضعف في الأداء.المراجع:
1-WalterM. theperformancemanagement, handbookinstituteofpersonalanddevelopment, London, 1995.
2- RobertLevering, onehundredbestcompanytoworkfor, 2nded., RandomHouse, Newyork, 1992.
3- JamesChampy, BeyonedRe- engineering, HapperBusiness, , Newyork, 1997.
4- باري كشواي – إدارة الموارد البشرية – الطبعة العربية – دار الفاروق للنشر والتوزيع – القاهرة – 2006م.
5- د. عادل محمد زايد – إدارة الموارد الاستراتيجية رؤية استراتيجية – الناشر – المؤلف – 2003م.
  • print
  • email
  • comment
إرسال الموضوع إلى صديق
اسمك: بريدك:
اسم صديقك: بريد صديقك: