الجمعة    20-10-2017م
غلاف العدد
العدد: 142 - نوفمبر 2010م
الأعداد السابقة
استطلاع
إلى أي مدى تتفق أن يكون برنامج نطاقات آلية قوية لتوطين الوظائف؟

  أتفق تماما
 لا أتفق
 لا اعلم

الاختيار والتعيين الفعّال للموارد البشرية في منظمات الأعمال (5– 6) المقابلات المرتجلة..السلبية تكمن
تاريخ النشر : 19-02-2011 م
تناولت من خلال عدة أجزاء نشرت تباعًا في الأعداد الماضية من مجلتنا «التدريب والتقنية» عدة موضوعات:
ففي الجزء الأول من الدراسة «الاختيار والتعيين.. رؤية استراتيجية».. وعرجت فيها على الحديث عن:
- الأبعـاد الاستراتيجية لعملية الاختيار والتعيين للموارد البشرية في منظمات الأعمال.
- عملية الاختيار والتعيين ركن أساسي في استراتيجية تكوين الموارد البشرية داخل المنظمة.
- الفروض التي تقوم عليها عملية الاختيار والتعيين.
- الأهمية الاستراتيجية لعملية الاختيار والتعيين.
وتناولت في الجزء الثاني الذي عرض تحت عنوان «المداخل الرئيسية لتصميم عملية الاختيار والتعيين في منظمات الأعمال»:بيان بعض المسائل الجوهرية والحساسة في عملية الاختيار والتعيين داخل منظمات الأعمال ثم عرض وتحليل المداخل الرئيسية لتصميم عملية الاختيار والتعيين في منظمات الأعمال.
وتناولت في الجزء الثالث الذي عرض تحت عنوان «المنهجية العلمية للاختيار والتعيين في منظمات الأعمال مراحل وإجراءات عملية الاختيار والتعيين المراحل من 1:4».
وتناولت في الجزء الرابع: المرحلة الخامسة من مراحل وإجراءات عملية الاختيار والتعيين.
وسوف أتناول في الجزء الخامس: «المنهجية العلمية للاختيار والتعيين في منظمات الأعمال مراحل وإجراءات عملية الاختيار والتعيين المراحل من 6:9».
المرحلة السادسة: مقابلة الاختيار selectioninterview:
مقابلة الاختيار للتعيين في منظمة الأعمال هي لقاء يتم إما عن طريق لجنة مشكلة لهذا الغرض، أو عن طريق شخص، أو عن طريق الحاسب الآلي لكافة المتقدمين لشغل الوظائف، وهذه المقابلة تهدف إلى جمع بيانات ومعلومات إضافية من طالبي التوظيف، تتسم بالعمق والدقة، وذلك لمساعدة لجنة الاختيار في إصدار الحكم القائم على دراسة فعلية لكل ما يتعلق بالمتقدمين حول مدى صلاحيتهم للعمل في المنظمة. فعن طريق مقابلة الاختيار يستطيع القائمون على عملية الاختيار التعرف على استعداد وميول المتقدمين للتعيين نحو العمل المتقدم له. ولذلك تعد مقابلة الاختيار مرحلة مهمة ورئيسية من مراحل عملية انتقاء واختيار الموارد البشرية الجديدة للعمل في منظمة الأعمال.
وسأتناول فيما يلي.. أساليب مقابلات الاختيار، وقواعد إجراء مقابلات الاختيار، الأخطاء الشائعة في تنفيذ مقابلات الاختيار:
* أساليب مقابلات الاختيار:
هناك العديد من أساليب مقابلات الاختيار المتبعة في عملية اختيار الموارد البشرية.. منها:
- أسلوب المقابلة غير الموجهة (المقابلة الحرة) لاختيار الموارد البشرية:
يمنح هذا الأسلوب القائم أو القائمين بعملية المقابلة حرية طرح الأسئلة والاستفسارات على المتقدمين لشغل الوظائف، وهذه الأسئلة لا تتطلب إجابات محددة، بل تعطي للمتقدمين لشغل الوظائف حرية كبيرة للتعبير عما بداخلهم، ومن ثم يستطيع القائمون بعملية المقابلة الحكم على هؤلاء المتقدمين .
ويتميز أسلوب المقابلة غير الموجهة بمرونة كبيرة للقائمين على عملية المقابلة، والحصول على أكبر قدر من المعلومات من المتقدمين لشغل الوظائف.
ويؤخذ على أسلوب المقابلة غير الموجهة الارتجالية في طرح الأسئلة، وأن حكم القائمين بعملية المقابلة غير الموجهة على المتقدمين لشغل الوظائف يكون حكمًا شخصيًا قد يعتريه الكثير من العوار إذا لم يكن القائمون بعملية المقابلة على درجة عالية من الخبرة والفطنة والكياسة، كي يتوافق حكمهم الشخصي مع واقع المتقدمين لشغل الوظائف.
- أسلوب المقابلة الموجهة لاختيار الموارد البشرية:
وبموجب هذا الأسلوب توضع أسئلة مسبقة يسترشد ويتقيد بها القائمون بعملية المقابلة، الذين يمكنهم إضافة أسئلة أخرى لهذه الأسئلة طبقًا للحاجة، وبما يخدم الهدف وهو الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات، واكتشاف خلفيات المتقدمين لشغل الوظائف، بما يتيح للقائمين بعملية المقابلة الحكم السليم على هؤلاء المتقدمين.
ويتميز هذا الأسلوب بالمرونة المنضبطة التي تعطي الحق للقائمين بعملية المقابلة أن يطرحوا أسئلة من قبلهم بما يرونه مناسبًا لإتمام عملية المقابلة بنجاح.
- أسلوب المقابلة النمطية لاختيار الموارد البشرية:
وطبقًا لهذا الأسلوب يتم بشكل مسبق إعداد ووضع وطبع الأسئلة التي يطرحها القائمون بعملية المقابلة على المتقدمين لشغل الوظائف، وتنحصر مهمة القائمين بعملية المقابلة في تسجيل الإجابات فقط، وذلك في الفراغات المعدة لذلك في ورقة الأسئلة.
ويتميز هذا الأسلوب بالسهولة والسرعة، فهو لا يتطلب في القائمين بعملية المقابلة كفاءات أو خبرات متميزة، ولا يتطلب وقتًا طويلًا لإنجاز المقابلة، ويقلل هذا الأسلوب من احتمالية إغفال القائمين بعملية المقابلة لبعض النقاط التي تتطلب إجابات من المتقدمين لشغل الوظيفة.
ويؤخذ على الأسلوب عدم المرونة وحرمان القائمين بعملية المقابلة أن يوجهوا أسئلة قد تكون مناسبة للحصول على معلومات هامة من المتقدمين لشغل الوظائف.
- أسلوب المقابلة الفردية لاختيار الموارد البشرية:
طبقًا لهذا الأسلوب يقوم كل عضو من لجنة القائمين بعملية المقابلة بلقاء المتقدم لشغل الوظيفة بشكل فردي، ويطرح عليه الأسئلة الخاصة به. ويوفر هذا الأسلوب لعضو اللجنة عدم تأثره بآراء زملائه الآخرين في اللجنة، ومن ثم يتمكن من الحكم السليم على المتقدم لشغل الوظيفة من ناحية، ومن ناحية أخرى يوفر جوًا مناسبًا بعيدًا عن الارتباك للمتقدم لشغل الوظيفة، يساعده في طرح إجابات سديدة على الأسئلة المطروحة.
ويؤخذ على هذا الأسلوب طول عملية المقابلة إذ على المتقدم مقابلة أعضاء اللجنة كل على حدة.
- أسلوب مقابلة هيئة اللجنة مجتمعين لاختيار الموارد البشرية:
طبقًا لهذا الأسلوب تقابل اللجنة القائمة بعملية المقابلة الفرد المتقدم للتعيين مجتمعة، وهذا الأسلوب عكس أسلوب المقابلة الفردية. ويتميز هذا الأسلوب بقصر عملية المقابلة إذ يقابل المتقدم لشغل الوظيفة اللجنة في وقت واحد.
ويؤخذ على هذا الأسلوب عدم توفير الجو المناسب لكل من عضو اللجنة والمتقدم لشغل الوظيفة، وتعرض كلاهما للضغط النفسي الذي يؤدي بدوره إلى زيادة الارتباك، ومن ثم يتأثر عضو اللجنة ولا يستطيع الحكم على المتقدم لشغل الوظيفة بالشكل المطلوب، ويتأثر المتقدم لشغل الوظيفة ولا يستطيع الإجابة عن الأسئلة كما يتمنى.
- أسلوب المقابلة الضاغطة لاختيار الموارد البشرية:
وفي هذا الأسلوب تتبع اللجنة القائمة بعملية المقابلة أسلوب الضغط المستمر على المتقدم لشغل الوظيفة، فتطرح عليه الأسئلة بشكل مثير لأعصابه، ويجعله تحت ضغط نفسي مستمر، لكي تستطيع اللجنة من تقييم مدى قدرة هذا الفرد على التحمل، وهذا يعد مؤشرًا هامًا لمدى قدرته على تحمل ضغوط العمل إذا تم اختياره.
- أسلوب المقابلة الموقفية (وصف السلوك) لاختيار الموارد البشرية:
طبقًا لهذا النوع من مقابلات الاختيار تطرح اللجنة القائمة بعملية الاختيار على المتقدمين لشغل الوظائف؛ مجموعة من الأسئلة يشكل مجملها موقفًا محرجًا عليهم الإجابة عنه، وتعبر إجابة كل متقدم لشغل الوظائف؛ عن أسلوب معالجته للموقف المحرج الذي قد يتعرض له أثناء شغله الوظيفة، وبذلك تستطيع اللجنة التقييم والتنبؤ بمدى نجاح المتقدمين لشغل الوظائف أو عدمه في مواجهة المواقف المحرجة أثناء العمل.
- أسلوب مقابلة الحاسب الآلي لاختيار الموارد البشرية:
تلجأ بعض منظمات الأعمال إلى استخدام أسلوب مقابلة الحاسب الآلي لاختيار الموارد البشرية، عن طريق طرح الأسئلة من خلال برنامج خاص يطرح على موقع المنظمة على شبكة المعلومات الدولية (internet) على الراغبين في العمل في المنظمة، وتجمع إجابات المتقدمين للعمل، ويتم تغذية البرنامج بهذه الإجابات، ومن ثم مقارنتها مع الإجابات النموذجية المخزنة بالبرنامج، وإصدار الحكم بمطابقة الإجابات للإجابات النموذجية أم لا، وبناء عليه يتم قبول أو رفض المتقدم الراغب في شغل الوظيفة في المنظمة.
ويتميز هذا الأسلوب بتقريب المسافات بين المنظمة والراغبين في العمل لديها، فضلاً عن انخفاض التكاليف التي تتكبدها المنظمة جراء مقابلات الاختيار السابق ذكرها.. ويتميز أيضًا الأسلوب الآلي بالموضوعية وعدم التحيز في إصدار الحكم على صلاحية أو عدم صلاحية المتقدم لشغل الوظيفة.
ويؤخذ على هذا الأسلوب عدم تحقيقه أهم ميزة في المقابلة وهي تجميع المعلومات من المتقدمين بأسلوب مباشر الذي يوفر احتكاكًا مباشرًا ما بين اللجنة القائمة بعملية الاختيار والمتقدمين لشغل الوظائف، مما يجعل التقييم أكثر دقة.
- قواعد إرشادية إجراء مقابلات اختيار الموارد البشرية:
هناك العديد من القواعد الإرشادية التي تمكن منظمات الأعمال من الاختيار الصحيح للموارد البشرية في حال الاسترشاد بها.. من أهم هذه القواعد:
- تحديد ووضع أهداف المقابلة، وشرحه لأعضاء اللجنة التي ستتولى عملية المقابلة.
- تحديد نوع وحجم المعلومات التي ترغب المنظمة في جمعها عن المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة لديها.
- تفرغ اللجنة القائمة بعملية المقابلة تفرغًا تامًا أثناء المقابلة، بحيث لا تتعرض لمقاطعات، أو تكليفها بأعمال أخرى.
- يجب أن يخصص الوقت المناسب لإجراء مقابلة الاختيار، وألا يشعر المتقدم لشغل الوظيفة أو اللجنة بأن سيف الوقت يداهمهم، مما قد يؤدي إلى ارتباك المتقدم للاختيار، ومن ثم عدم إخراج ما كان يريد إخراجه من معلومات، وبالتالي لا يؤثر هذا على رأي اللجنة في المتقدم للاختيار.
- ألا تقوم اللجنة القائمة بعملية المقابلة بتدوين الملاحظات بطريقة مباشرة حتى لا تؤثر على تركيز المتقدم لشغل الوظيفة، وتتركه يسرد المعلومات التي يريد إخراجها دون مقاطعة.
- يجب على اللجنة القائمة بعملية المقابلة الاطلاع على السير الذاتية، ومعايير الاختيار؛ قبل إجراء المقابلة بوقت كاف، وذلك لتكوين رؤية أولية عن المتقدمين الراغبين في شغل الوظائف.
- يجب على اللجنة القائمة بعملية المقابلة الاطلاع على خبرات المتقدمين الوظيفية، لتكوين رؤية تنبؤية بمدى صلاحيتهم لشغل الوظائف الشاغرة في المنظمة أو لا.
- إن المهمة الأساسية للجنة القائمة بالمقابلة هي جمع معلومات من المتقدمين لشغل الوظائف، ومن ثم تحليلها وتقييمها بعد انتهاء المقابلة وليس أثناءها، وهذا يوجب على المنظمة أن تدرب أعضاء هذه اللجنة على مهارتي حسن الإنصات والتحدث.
- يجب على اللجنة القائمة بعملية المقابلة أن تظهر الاهتمام المناسب للمتقدمين لشغل الوظائف، وهذا الاهتمام ينعكس إيجابًا من دون شك على المتقدمين، ويريحهم نفسيًا، ومن ثم ينعكس على تقبلهم للأسئلة التي تطرحها اللجنة، والإجابة عنها من دون تكلف أو إخفاء للمعلومات.
- إن اللجنة القائمة بعملية المقابلة مطالبة بالتركيز الشديد في طرح الموضوعات المتعلقة بجمع أكبر قدر من المعلومات المطلوبة من المتقدمين لشغل الوظائف، وهذا يوجب على اللجنة عدم الخوض في موضوعات أخرى بعيدة عن الهدف من المقابلة، وذلك تجنبًا لتشتت تركيز المتقدمين الراغبين في التوظف من ناحية، وعدم إضاعة وقت المقابلة فيما لا طائل من ورائه من ناحية أخرى.
- أخطاء شائعة في تنفيذ مقابلات اختيار الموارد البشرية:
مما لا شك فيه أن أي عمل لا يمكن أن يخلو من أخطاء، وحكمة أية إدارة هي في كيفية اكتشاف هذه الأخطاء وتعريفها، وتجنب حدوثها في المستقبل، وعملية اختيار الموارد البشرية مثل غيرها من العمليات التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية في المنظمة، تتعرض لأخطاء من أشهرها:
- خطأ الانطباع الأولي: الانطباع الأولي كما يقولون غالبًا ما يكون غير صادق، ومن ثم يجب على اللجنة القائمة بعملية المقابلة ألا تقع في مثل هذا الخطأ، وتصدر حكمها الأولي المتسرع على المتقدم طالب التعيين ، فهذا الخطأ حال حدوثه يحرم اللجنة من الحصول على المعلومات الكافية التي تريدها من المتقدم للتعيين، ومن ثم لن يكون حكم اللجنة على المتقدم للتعيين حكماً سليماً سواء بأهليته أو بعدم أهليته للتعيين في المنظمة.
- خطأ المقارنة (التضاد): حيث تقع اللجنة القائمة بعملية المقابلة في هذا الخطأ عندما تضع صفات المتقدم للتعيين في مقارنة مع صفات المتقدمين للتعيين الآخرين، وتظهر آثار هذا الخطأ في حال كان مستوى المتقدم جيدًا ومستوى الآخرين مقبولًا، أو مستوى المتقدم متوسطًا ومستوى الآخرين ضعيفًا، فاختيار المتقدم على هذا الأساس ليس اختيارًا سليمًا، فالمتقدم المتوسط أو الجيد ليس هدفًا للتعيين في المنظمة من دون شك.
- خطأ التأثر بالشكل الظاهر: من الأخطاء الشائعة التي قد تقع فيها اللجنة القائمة بعملية المقابلة خطأ التأثر بميزة إيجابية أو سلبية في المتقدم للتعيين، فقد تتأثر اللجنة بحسن أو سوء مظهر المتقدم، أو حسن أو سوء أسلوبه في التعبير عن نفسه، أو في ردوده على الأسئلة، وانعكاس هذا التأثير سلبًا على موضوعية المتقدم وكفاءته الفكرية... إلخ وهذا التأثر غير مفيد أبدًا في مقابلة الاختيار، ومن ثم غير مفيد في حسن اختيار اللجنة للمتقدم للتعيين.
- خطأ التماثل: فقد يقع أحد أفراد اللجنة تحت تأثير التماثل مع المتقدم للتعيين، كأن يكون من مدينته، أو أحد خريجي الجامعة التي تخرج فيها، أو تجمعهما آراء متشابهة في قضايا تطرح في المقابلة، أو تجمعهما هوايات مشتركة.. فهذا الخطأ يؤثر في تقييم عضو القائم بعملية الاختيار، ويجعل حكمه على المتقدم للتعيين حكمًا غير موضوعي أو غير دقيق.
- خطأ الأسئلة الجارحة: يجب على أفراد اللجنة القائمة بعملية المقابلة أن تتجنب توجيه أسئلة جارحة للمتقدمين لشغل الوظائف، وإذا رأى عضو اللجنة أن هناك سؤالًا ملحًا وضروريًا لجمع بيانات ذات طابع خاص فعليه أن يتجمل في السؤال، فإحراج المتقدم لشغل الوظيفة يؤدي إلى انفعاله، ومن ثم تتأثر إجاباته، مما يؤثر على عملية الحكم الصحيح على مدى صلاحيته أو عدم صلاحيته للعمل داخل المنظمة.
- المرحلة السابعة: إخطار المتقدمين لشغل الوظائف بنتائج الاختبارات ومقابلة الاختيار Notificationofcandidate:
في هذه المرحلة تقوم إدارة الموارد البشرية بإخطار المتقدمين لشغل الوظائف في المنظمة بنتائج الاختبارات ومقابلات اختيار التعيين، وذلك على وجه السرعة.
وسرعة الإبلاغ هنا مطلوبة للمتقدمين الذين اجتازوا الاختبارات ومقابلة الاختيار كي تظفر بهم المنظمة؛ إذ قد يكون هناك اختبارات ومقابلات اختيار أخرى من قبل هؤلاء المتقدمين في أكثر من منظمة.  
وسرعة الإبلاغ مطلوبة أيضًا للمتقدمين الذين لم يجتازوا الاختبارات والمقابلات كي يتمكنوا من التوجه إلى منظمات أخرى، ولا يفوت عليهم انتظار النتيجة فرص عمل قد يحصلونها في منظمات أخرى.
ويلاحظ في الإخطار بالنسبة للمتقدمين الذين اجتازوا الاختبارات والمقابلات، أن يكون محددًا بمدة زمنية يتقدم فيها هؤلاء المتقدمون للالتحاق بالعمل، وإن لم يلتزموا بهذه المدة تعتبر المنظمة ذلك عدم رغبة منهم في التعيين لديها، وتبدأ إجراءات اختيار أخرى.
المرحلة الثامنة: إصدار قرار التعيين تحت الاختبار والتمرين Probationaryperiod:
تصدر الجهة صاحبة السلطة في المنظمة قرارًا مكتوبًا بتعيين المورد البشري المختار تحت الاختبار والتجربة، ويتضمن هذا القرار اسم المورد البشري الناجح، واسم الوظيفة التي سيشغلها في المنظمة، والتبعية الإدارية لهذه الوظيفة، ودرجة الوظيفة ، والراتب المحدد لها، فضلًا عن تحديد تاريخ مباشرة العمل في المنظمة.
وفترة الاختبار والتمرين ضرورية بالنسبة للمنظمة للحكم السديد على أداء وكفاءة والتزام وأخلاق المورد البشري قبل تعيينه بصفة نهائية.
المرحلة التاسعة: إصدار قرار نهائي بتعيين الموارد البشرية الناجحة في الاختبارات والمقابلات:
قرار التعيين النهائي يعد المرحلة الأخيرة من مراحل الاختيار والتعيين التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية، وهذه المرحلة تعد دليلاً على تثبيت المورد البشري الناجح في الوظيفة التي خصصت له داخل المنظمة، إذ بعد تأكد إدارة الموارد البشرية من كفاءة أداء والتزام المورد البشري المعين وذلك في مرحلة الاختبار والتمرين، تقوم برفع قرار التعيين إلى الإدارة العليا لإصدار قرار التعيين النهائي للمورد البشري الناجح.
  • print
  • email
  • comment
إرسال الموضوع إلى صديق
اسمك: بريدك:
اسم صديقك: بريد صديقك:
تعليقات القراء
1- azou
اناابحث عن خطوات وإجراءات التعيين ارجو المساعدة
2- سيبال
موضوع هادف اريد المساعدة انا مقبلة على اجتياز مسابقة الانتقاء للعمل في مديرية التربية ارجوكم ساعدوني انا مهندس دولة في الاحصاء وشكرا
أضف تعليقك:
الاسم:
الإيميل:
التعليق