الجمعة    20-10-2017م
غلاف العدد
العدد: 161 - رجب 1433هـ / يونيه 2012م
الأعداد السابقة
استطلاع
إلى أي مدى تتفق أن يكون برنامج نطاقات آلية قوية لتوطين الوظائف؟

  أتفق تماما
 لا أتفق
 لا اعلم

البناء العملي لاستراتيجية إدارة الموارد البشرية
تاريخ النشر : 27-05-2012 م
إن منظمات الأعمال وغيرها من المنظمات التي تسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية؛ تمكنها من تثبيت قدميها، وتجنب تعرضها لمخاطر تهدد حاضرها ومستقبلها، نظرًا لما تواجه من منافسة شديدة في الأسواق الداخلية المحلية والأسواق الإقليمية، وكذلك الأسواق العالمية، هذه المنظمات يجب عليها أن تنظر إلى داخلها نظرة الناقد البناء، فنقد الذات البناء يمكنها من اكتشاف مواطن الضعف سواء في الناحية المالية، والتي تتعلق بضعف تمويل المشروعات الإنتاجية أو بضعف تمويل استثمارات جديدة، أو مواطن الضعف في الناحية الفنية والتكنولوجية، والتي تتعلق بعدم امتلاك معدات وآلات حديثة ومتطورة، فضلاً عن عدم امتلاك تكنولوجيا حديثة ومتقدمة في العملية الإنتاجية، أو مواطن ضعف في الموارد البشرية؛ والتي تعد العمود الفقري للمنظمة، إذ ينتج عن ضعف الموارد البشرية في المنظمة خدمة أو منتج ضعيف، ومن ثمَّ مبيعات قليلة وربحية قليلة، أو تعادل بين التكاليف والإيرادات, أو خسارة فادحة، ومن ثمَّ انهيار وإفلاس.
إن المنظمات في عالمنا اليوم أيقنت أن أهم مورد لديها هو المورد البشري، الذي عن طريقه يمكن أن تقدم خدمة أو سلعة ذات جودة عالية، تحقق رضا المستهلك، ومن ثمَّ تستطيع المنظمة أن تنافس بسلعتها وخدمتها، مع ما تقدمه غيرها من المنظمات والشركات من سلع وخدمات. فالمورد البشري هو وحده من يستطيع أن يبدع ويبتكر، ويجدد ويطور، والآلات والمعدات كلها لا تأتي بالإبداع والابتكار من نفسها، إذ لا تمتلك صفة التفكير التي اختص بها الله سبحانه الإنسان وحده، دون سائر مخلوقاته، وما الآلات والمعدات إلا من صنع البشر.
 
نموذج التطابق الاستراتيجي
إن التطابق أو التكامل أو التوافق التام بين استراتيجية إدارة الموارد البشرية والاستراتيجية العامة للمنظمة.. أمر هام ومطلوب طبقًا لمفهوم نموذج التطابق الاستراتيجي.
يعتمد نموذج التطابق الاستراتيجي على قاعدة تحقيق التكامل والتوافق بين استراتيجية إدارة الموارد البشرية واستراتيجية المنظمة العامة.
إن استراتيجية إدارة الموارد البشرية لابد أن تتوافق بشكل تام مع استراتيجية المنظمة، أي تعمل على تحقيق استراتيجية المنظمة من حيث الرسالة والغايات والأهداف.. إلخ، وهذا يستوجب بالضرورة التنسيق التام والتوافق والتكامل فيما بين إدارة الموارد البشرية ونشاطاتها وممارساتها مع كافة الإدارات الأخرى داخل المنظمة، وذلك لتجنب التضارب والاختلاف، ومن ثمَّ الخروج عن مسار الخطط العامة للمنظمة..! فضلاً عن عدم تحقيق المنظمة ككل لاستراتيجيتها.
ووفقًا لنموذج التطابق الاستراتيجي، فإن أي تغيير في استراتيجية المنظمة يستلزم إجراء تغيير فـوري في استراتيجية إدارة الموارد البشرية، بحيث يتم الحفاظ على التوافق والتكامل والسير في الاتجاه المخطط له لتحقيق استراتيجية المنظمة.
إن استقرار استراتيجية إدارة الموارد البشرية يعتمد في الأساس - بل يتوقف - على استقرار استراتيجية المنظمة، حيث تمثل استراتيجية إدارة الموارد البشرية (المتغير التابع) جزءًا من استراتيجية المنظمة (المتغير المستقل) وهذا أمر طبيعي أن يتبع المتغير التابع المتغير المستقل.
امتلاك أفضل الكفاءات..أهم المسؤوليات
 
إن من أهم المسؤوليات الملقاة على عاتق الإدارة العليا في المنظمات بشكل عام، والمسؤوليات الملقاة على عاتق إدارة الموارد البشرية بشكل خاص، هي امتلاك أفضل العناصر أو الموارد البشرية المتاحة أمامها في سوق العمل الداخلي والخارجي.. فامتلاك هذه الموارد الكفؤة المتميزة يمثل استثمارًا ناجحًا للمنظمة، وميزة تنافسية لا غبار عليها.. ومن المؤكد أن امتلاك أفضل الموارد البشرية لا يمثل في حد ذاته هدفًا تسعى إليه المنظمة، وعند تحققه تكتفي بذلك، لا وألف لا..! إذ إن استقطاب أفضل الموارد البشرية واختيارها وتعيينها في المنظمة يعد أحد المراحل الهامة، ويعد كذلك مؤشرًا على نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها الآنية والاستراتيجية المستقبلية، إلا أن عملية الاستقطاب والاختيار والتعيين، يتبعها عمليات أخرى مهمة جدًا، أهمها التدريب النظري والعملي المتواصل لهذه الموارد البشرية لوضعها في موضع المعرفة المستمر لأحدث ما يستجد في مجالها من الناحية النظرية، وتدريبها عمليًا على أحدث ما تتوصل إليه التكنولوجيا المحلية والعالمية، لتكون هذه الموارد البشرية ذات كفاءة عالية في كل وقت، وهذا يعود بالطبع بنتائج إيجابية عالية على إنتاجياتهم داخل المنظمة، وبالتالي على مبيعاتها وربحيتها وموقفها التنافسي في السوق.
إن المسؤولية الكبرى الملقاة على عاتق إدارة الموارد البشرية والمتمثلة في توفير كادر بشري ذي كفاءة عالية، وتدريب هذا الكادر والاحتفاظ به، تفرض هذه المسؤولية على إدارة الموارد البشرية أن تلجأ دائمًا إلى اتباع نظريات الإدارة العلمية الحديثة في إدارة شؤونها، فضلاً عن اتباع الإدارة الاستراتيجية في كل ما تخطط له، وتريد تحقيقه في المستقبل، لما توفره الإدارة الاستراتيجية من وسائل مهمة في عنصر مهم من عناصرها ألا وهو التفكير الاستراتيجي.. وبمعنى آخر يجب على إدارة الموارد البشرية أن يكون لها استراتيجية خاصة وواضحة، تعمل تحت إطار الاستراتيجية العامة أو الكلية للمنظمة أو الشركة، وتسعى إلى تحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها الخاصة، والتي هي جزء من رؤية ورسالة وأهداف الاستراتيجية العامة للمنظمة.
ولعل من المناسب أن نقدم لمحة سريعة عن مراحل بناء استراتيجية إدارة الموارد البشرية من الناحية النظرية، قبل أن نبين عملية بناء استراتيجية إدارة الموارد البشرية من الناحية العملية، مستعينين ببعض نماذج عملية قام بها متخصصون وباحثون في مجال بناء استراتيجيات متخصصة في إدارة الموارد البشرية.
 
مراحل بناء استراتيجية إدارة الموارد البشرية (نظريًا)
مراحل بناء استراتيجية إدارة الموارد البشرية (من الناحية النظرية)  يتكون من الآتي:
· الخطوة (المرحلة) الأولى:
الدراسة المتأنية والعميقة:
الدراسة المتأنية والعميقة من قبل مدير إدارة الموارد البشرية (وهو من ضمن المديرين التنفيذيين والعضو في هيئة الإدارة العليا في المنظمة) لمتطلبات تحقيق رسالة المنظمة.
· الخطوة (المرحلة) الثانية:
دراسة فعلية وتفصيلية للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وتحليلها بأسلوب علمي:
وهذه الدراسة تتكون من قسمين أساسيين:
أولاً: دراسة شاملة للبيئة الداخلية للمنظمة والقيام بتحليلها، وذلك بهدف تحديد نقاط القوة والضعف في إمكانيات الموارد البشرية العاملة فعلاً داخل المنظمة، لتتمكن إدارة الموارد البشرية من تحديد مدى قدرة هذه الموارد البشرية على تلبية احتياجات وإنجاز استراتيجية المنظمة العامة، وتحقيق رسالتها المستقبلية.
ثانياً: دراسة شاملة للبيئة الخارجية للمنظمة والقيام بتحليلها - تساعد إدارة الموارد البشرية بدور في ذلك من خلال منظمومة العمل داخل المنظمة - وذلك بهدف معرفة الفرص الاستثمارية الحقيقية المتاحة للمنظمة، فضلاً عن معرفة طبيعة هذه الفرص، والتي يمكن للمنظمة أن تستغلها مستقبلاً، ولكي تكتمل منظومة الدراسة ويتحقق الغرض منها لا بد من معرفة المخاطر التي تكتنف هذه الفرص الاستثمارية وغيرها من المخاطر الخارجية، والتي توجب على المنظمة الاستعداد لها لتجنبها أو تخفيف آثارها للحد الأدنى.
· الخطوة (المرحلة) الثالثة:
تحديث وتطوير استراتيجية إدارة الموارد البشرية:
وترتبط استراتيجية إدارة الموارد البشرية برباط وثيق باستراتيجية المنظمة العامة، لتنسجم معها، ولا تخرج عن إطارها.. وطبقًا لهذا الارتباط تكون استراتيجية إدارة الموارد البشرية في أحد هذه الأشكال:
- في حال ما إذا كانت استراتيجيةالمنظمة استراتيجية توسع: تقوم استراتيجية إدارة الموارد البشرية على أساس استقطاب أعداد كبيرة من الموارد البشرية لمواجهة أعباء ومتطلبات الحجم الكبير للعمل في المستقبل.
- في حال ما إذا كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية اندماج مع منظمة أخرى: تقوم استراتيجية إدارة الموارد البشرية على أساس الاستغناء عن جزء من مواردها البشرية الحالية.
- في حال ما إذا كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية تنوع المنتجات: تبني إدارة الموارد البشرية استراتيجيتها في هذه الحالة على أساس تخطيط حاجة المنظمة لموارد بشرية متنوعة.
- في حال ما إذا كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية استقرار: هنا ستقوم إدارة الموارد البشرية بوضع استراتيجيتها على أساس استقطاب أعداد قليلة من الموارد البشرية الجديدة.
- في حال ما إذا كانت استراتيجية المنظمة تحقيق التميز في الجودة: هذا يتطلب من إدارة الموارد البشرية أن تسعى عند بناء استراتيجيتها الاستقطابية إلى استقطاب العمالة الماهرة والمميزة، وفي المقابل الاستغناء عن العمالة نصف الماهرة.
- في حال ما إذا كانت استراتيجية المنظمة قيادة التكلفة: إذ تقوم هذه الاستراتيجية على تحقيق أعلى معدل كفاءة إنتاجية من خلال العلاقة بين المخرجات (المنتج والخدمة) والمدخلات (العناصر الداخلة في العملية الإنتاجية - التكاليف)، أي تسعى هذه الاستراتيجية إلى إنجاز أكبر قدر من المنتجات بأقل قدر من التكاليف.
- في حال ما إذا كانت استراتيجية المنظمة التنبؤ ووضع الاحتمالات (التوقع): إذ تهدف هذه الاستراتيجية إلى توافق وتكييف إمكانيات المنظمة وظروفها الداخلية مع المحتمل أو المتوقع وقوعه في البيئة المحيطة، فإذا توقعت المنظمة زيادة كبيرة في الطلب على منتجاتها وخدماتها، فهي تأخذ عندئذ باستراتيجية التوسع، أي تعمل على زيادة إنتاجها لمواجهة زيادة الطلب هذه، وإذا توقعت أن منافسيها قد زادوا من جودة منتجاتهم وخدماتهم، فتأخذ المنظمة باستراتيجية التميز في الجودة، أي تعمل على رفع مستوى جودة منتجاتها وخدماتها.
· الخطوة (المرحلة) الرابعة:
تحديث وتطوير استراتيجية وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية:
تقوم إدارة الموارد البشرية ببناء استراتيجية وظائفها (استقطاب، اختيار وتوظيف، تدريب، تعويضات، علاقات العمل) وممارساتها المستقبلية داخل المنظمة بطريقة تنسجم وتتكامل وتتوافق وتعمل على تحقيق استراتيجيتها، التي تعمل على تحقيق الاستراتيجية العامة للمنظمة.
· الخطوة (المرحلة) الخامسة:
تنفيذ وإنجاز استراتيجية إدارة الموارد البشرية:
إن عملية تنفيذ استراتيجية إدارة الموارد البشرية تحتاج إلى الكثير من المرونة، فالمنظمة تتأثر بالمتغيرات البيئية الداخلية والخارجية، ويمكن لإدارة الموارد البشرية أن تتفاعل وتتعامل وتستجيب أو لا تستجيب مع متغيرات البيئة الخارجية بأحد أسلوبين:
- أسلوب التعامل أو الاستجابة المسبقة (الوقاية): إذ تتعامل إدارة الموارد البشرية مع المتغير الخارجي (الحدث) قبل وقوعه.
- أسلوب ردة الفعل: إذ تتعامل إدارة الموارد البشرية مع المتغير الخارجي (الحدث) بعد وقوعه.
· الخطوة (المرحلة) السادسة:
معرفة مدى تنفيذ استراتيجية إدارة الموارد البشرية:
لكي تتمكن إدارة الموارد من معرفة مدى تنفيذ استراتيجية إدارة الموارد البشرية لا بد لها من معايير واضحة ودقيقة لتقدير أداء تنفيذ استراتيجيها، وإن كان هناك من معيار دقيق يمكنها أن تقدر من خلاله أداءَ تنفيذ استراتيجيتها فلن يخرج عن معيار مدى مشاركة استراتيجية إدارة الموارد البشرية في تحقيق فاعلية الأداء التنظيمي داخل المنظمة.
· مراحل بناء استراتيجية إدارة الموارد البشرية (عمليًا)
 
سوف نبدأ بعرض النموذج الأكثر شيوعًا واستخدامًا وانتشارًا في عملية بناء استراتيجية إدارة الموارد البشرية ألا وهو: «نموذج التفاعل البيئي القائم على أساس موارد المنظمة .
وقد قامت فكرة هذا النموذج على أساس التكامل والتفاعل والتداخل ما بين بيئة المنظمة الداخلية وبيئتها الخارجية، فمن المتعارف عليه أن بناء الاستراتيجية العامة، والاستراتيجيات الخاصة بوحدات العمل،   والاستراتيجيات الخاصة بالوظائف لأي منظمة إنما يعتمد في المقام الأول على تحليل ومسح شامل للبيئتين الداخلية والخارجية للمنظمة، حيث لا تستطيع أن تحقق المنظمة استراتيجيتها إلا من خلال تحديد واضح وشامل لنقاط قوتها وضعفها (وهذا ما تقوم به عملية تحليل البيئة الداخلية)، وتحديد الفرص الاستثمارية والمخاطر التي قد تتعرض لها المنظمة (وهذا ما تقوم به عملية تحليل البيئة الخارجية).
ومن المؤكد أن المنظمة القوية هي المنظمة التي تمتلك موارد كثيرة ومتنوعة، ومن أهم هذه الموارد: المورد أو العنصر البشري ذو الكفاءة والمهارة العالية، والذي عن طريقه تستطيع المنظمة أن تنفذ استراتيجيتها.
ويعتمد «نموذج التفاعل البيئي القائم على أساس موارد المنظمة» على عدة ركائز منها:
أولاً: المسح والتحليل البيئي الداخلي والخارجي للمنظمة:
تتعرف منظمات الأعمال بيئتها الداخلية والخارجية، عن طريق الخبرة، وجمع البيانات الإحصائية بالوسائل التقليدية وغير التقليدية والتي استحدثت نتيجة للتطورات الهائلة في عالم تكنولوجيا الاتصالات، والتقدم التقني والعلمي بصفة عامة.
والتحليل البيئي هو استعراض وتقييم البيانات والمعلومات التي تم الحصول عليها عن طريق مسح البيئة الداخلية والخارجية، ومن ثمَّ تقديمها للمديرين الاستراتيجيين في منظمة الأعمال، والذين يقومون بتحليلها استراتيجيًا بهدف تحديد العوامل الاستراتيجية والتي سوف تحدد مستقبل الشركة أو منظمة الأعمال.
والطريقة الأكثر شيوعًا في تحليل البيئة الداخلية والخارجية هي طريقة SWOTAnalysis، ويستخدم هذا المصطلح لتحليل البيئة الداخلية عن طريق عوامل القوة Strengthsوعوامل الضعف Weaknesses، وهذه العوامل (القوة والضعف) قد لا تكون تحت سيطرة الإدارة العليا في المدى القصير، وتشتمل هذه العوامل على: ثقافة الشركة وهيكلها، والموارد البشرية والمادية المتاحة. ومن المعلوم أن نقاط القوة داخل الشركة تشكل الخصائص والعوامل الرئيسة التي تستخدمها للحصول على الميزة التنافسية.
ويمكننا القول: إن القاعدة الأساسية في بناء استراتيجية المنظمة هي القيام بعملية المسح والتحليل البيئي والذي يتكون من:
أ- تحليل البيئة الداخلية Internalenvironmentscan:
ويهدف هذا المسح والتحليل  البيئي الداخلي إلى تحديد دقيق لجوانب القوة التي تتصف بها المنظمة وتميزها عن منافسيها، وجوانب الضعف الكامنة داخل المنظمة وتهدد أعمالها وأنشطتها، بل وقد يكون لها انعكاسات سلبية على مستقبل المنظمة.
ب - تحليل البيئة الخارجية Externalenvironmentscan:
ويهدف هذا التحليل إلى تحديد الفرص الاستثمارية المتاحة أمام المنظمة والتي يجب عليها أن تقتنصها، وتحديد المخاطر التي قد تتعرض لها المنظمة، والتي قد تؤثر على نشاطها بالتحجيم أو بالتوقف والزوال.
ثانيًا: الموارد المتنوعة التي تمتلكها المنظمة:
إن أية منظمة أعمال تمتلك نوعين من الموارد:
النوع الأول: الموارد المادية.
النوع الثاني: الموارد البشرية: والتي تقوم بعملية استخدام، وإدارة الموارد المادية.
ومنظمة الأعمال عن طريق هذين النوعين من الموارد - بعد أن تقوم بتحليل دقيق وشامل لهذه الموارد لتحديد مواطن القوة والضعف بها كخطوة هامة من خطوات بناء استراتيجيتها - تستطيع أن تقوم بعملية تحقيق وتنفيذ استراتيجيتها المتضمنة لرسالتها وغاياتها وأهدافها.. إلخ.
وتتصف موارد المنظمة المادية والبشرية بعدة خصائص منها:
- موارد ذات ندرة.
- موارد ذات قيمة.
- موارد تتمتع بصفة الاستدامة.
- موارد متميزة.
- موارد ذات طاقة عالية.
- موارد يصعب بيعها أو التنازل عنها.
ثالثًا: تعليم وتدريب الموارد البشرية:
إن من المهام الأساسية التي تتبناها استراتيجية إدارة الموارد البشرية.. مهام التعلم والتدريب والتنمية للموارد البشرية المتوافرة والمتاحة، والمستهدفة للمنظمة.. بهدف إكسـابها المهارات، والخبرات اللازمة للتعامل مع خصائص موارد المنظمة المادية المتغيرة.
وعن طريق الموارد البشرية الماهرة.. ذات الكفاءة والخبرة تتمكن المنظمة من استغلال الفرص المتاحة، والتغلب من ناحية أخرى على المخاطر التي قد تتعرض لها.
وعملية التعلم والتدريب للموارد البشرية يجب أن يراعى فيها الخصائص المميزة والصفات الأساسية للموارد المادية.. فمثلاً: إذا كانت الموارد أو العناصر المادية غالية الثمن - ماكينة ذات قيمة عالية - فهنا يجب أن تدرب العمالة على التعامل معها بحذر شديد.. وهكذا.
رابعًا: التقنية:
يركز نموذج التفاعل البيئي القائم على أساس موارد المنظمة على أهمية تدريب الموارد البشرية على التكنولوجيا الحديثة والمتقدمة.. وذلك لإكساب هذه الموارد البشرية - على اختلاف مستوياتها ومراكزها الوظيفية داخل المنظمة - المهارات، والخبرات، والمعرفة اللازمة للتعامل مع هذه التكنولوجيا كل في موقعه.. والهدف من وراء ذلك هو تحقيق التطور المطلوب للمنظمة لتواكب التقدم التكنولوجي المتوافر لدى منافسيها.. حتى يتسنى لها الحفاظ على موقعها التنافسي، وحصتها السوقية.
خامسًا: التحفيز:
يؤكد نموذج التفاعل البيئي القائم على أساس موارد المنظمة على عملية تحفيز الموارد البشرية، وذلك لتحقيق الاستخدام الأمثل والأجدى لموارد المنظمة المادية، واستغلال الفرص الاستثمارية المتاحة، ومواجهة المخاطر التي قد تتعرض لها المنظمة.
إن التحفيز الجيد المبني على الأسس العلمية والواقع الحقيقي داخل المنظمة، للموارد البشرية يؤدي إلى:
1- تقوية ولاء وانتماء الموارد البشرية للمنظمة.
2- دفع وتشجيع الموارد البشرية على الإبداع والابتكار والتميز.
3- تشجيع الموارد البشرية على التفاني، والبذل والعطاء للمنظمة.
4- حـث ودفع الموارد البشرية إلى المحافظة على ممتلكات، ومكتسبات المنظمة.
 
نموذج ديفيد جست DavidGustmodel
 
قام DavidGustبوضع هذا النموذج عام 1997م وذلك بعد إجراء العديد من التجارب، والتطبيقات العملية لما يقارب عقد من الزمان.
وقد خلص نموذج Gustإلى عدة مضامين أو مفاهيم:
أولاً: إن استراتيجية إدارة الموارد البشرية تهدف إلى:
1- تحقيق الإبداع والابتكار، وتأصيله في نفوس الموارد أو العناصر البشرية داخل المنظمة لتبدع وتبتكر كل جديد، فضلاً عن التطوير المستمر للمنتجات القائمة، وتقديم الجديد والأفضل دائمًا للسوق، مما يؤدي بدوره إلى المحافظة على عملاء المنظمة، بالإضافة إلى جذب عملاء ومستهلكين جـدد، مما يعضد من مكانة المنظمة، ويعمل على زيادة حصتها السوقيـة، ومن ثمَّ زيادة المبيعات وتحقيق المزيد من العوائد والأرباح.
2- تحقيق الجودة في المنتجات والسلع.. من خلال أداء عالي المستوى للعناصر البشرية داخل المنظمة، وهذه الجودة العالية للمنتجات والسلع تحقق بلا شك الولاء لدى عملاء المنظمة وإقبالهم على شراء هذه المنتجات، مما يؤدي أيضاً إلى زيادة الأرباح، والتمكين للمنظمة في السوق.
3- تخفيض تكلفة الإنتاج من خلال العمل على ترشيد، وتقليل النفقات والمصروفات  مع مراعاة عدم الإخلال بالعملية الإنتاجية ومتطلبات الجودة العالية، مع تحقيق أعلى معدلات أو قدر من المخرجات بأقل قدر من المدخلات.
ثانيًا: ممارسات إدارة الموارد البشرية:
هذه الممارسات تعبر عن الوظائف ، والمهام التي تقوم بها وتؤديها إدارة الموارد البشرية داخل المنظمة، حيث تقوم بوضع الأنظمة والسياسات والبرامج والإجراءات، وتقوم أيضًا بتنفيذ عمليات تتعلق بالوظائف والمهام والجوانب الآتية:
1- استقطاب أفضل وأنسب الموارد أو العناصر البشرية المتوافرة والمتاحة في سوق العمل.
2- انتقاء أفضل وأنسب العناصر البشرية المتقدمة لشغل الوظائف الشاغرة داخل المنظمة.
3- تعليم وتدريب وتنمية الموارد البشرية بصفة مستديمة.
4- وضع نظام شامل وموضوعي لتقييم أداء الموارد البشرية، والقيام بمساعدة مديري ورؤساء الإدارات والأقسام على تطبيق هذا النظام بشكل موضوعي وفعّال.
5- وضـع نظام تعويضات، وحوافز شامل وفعال.. يحقق حاجات ومتطلبات وآمال الموارد البشرية.
6- تهيئة وتوفير ظروف عمل مناسبة وملائمة وصحية، تحقق وتضمن السلامة والأمان للموارد البشرية، وتعمل في الوقت ذاته على حمايتهم من مخاطر العمل التي قد يتعرضون لها.
7- تهيئة وتوفير الظروف البيئية التي تعمل على تنمية الولاء والانتماء لدى الموارد البشرية تجاه المنظمة، وجعلهم يشعرون بأنهم جزء وكيان هام في المنظمة، وأن مستقبلهم مرتبط بتقدم ونمو ومستقبل المنظمة.
ثالثًا: نتائج ممارسات إدارة الموارد البشرية:
تسعى إدارة الموارد البشرية إلى النجاح في تنفيذ خططها وأنشطتها، وتظهر نتائج هذا السعي من خلال تحقق النتائج التالية:
1- زيادة درجات الانتماء والولاء لدى الموارد البشرية للمنظمة.
2- تحقيق المرونة والانسيابية في أداء الوظائف والأعمال والمهام والأنشطة التي تقوم بها العناصر البشرية.
3- شعور بالرضا، والارتياح يتولد في نفوس العناصر البشرية تجاه العمل في المنظمة.
رابعًا: نتائج سلوك الموارد البشرية:
1- تحقيق مستويات عالية وكبيرة من الدافعية لدى العناصر البشرية نحو العمل في المنظمة.
2- تحقيق درجات عالية من التفاني من قبل الموارد البشرية في العمل داخل المنظمة.
3- تحقيق درجات عالية من الالتزام  في نفوس العناصر البشرية، ينعكس على سلوكهم في العمل داخل المنظمة.
4- توليد الغيرة في نفوس الموارد البشرية على المصلحة العامة والخاصة، وسمعة المنظمة.
خامسًا: نتائج الأداء الكلي للمنظمة:
1- تحقيق معدلات عالية، وزيادة كبيرة في الإنتاجية.
2- تحقيق معدلات عالية في جودة المنتجات.
3- تحقيق وتوليد الأفكار، والابتكارات والإبداعات لدى الموارد البشرية، مما يؤدي إلى إنتاج سلع وخدمات متميزة ومتطورة تحقق التميز والموقع التنافسي الأفضل للمنظمة.
4- تحقيق رضا العملاء والمستهلكين، حيث توفر لهم المنظمة المنتجات بالكميات المناسبة، والجودة العالية، والتي تشبع رغباتهم وأذواقهم، وتفي باحتياجاتهم.
5- تحقيق رضا العاملين، حيث توفر لهم المنظمة بيئة العمل المناسبة والحوافز والتعويضات والمزايا الإضافية والخدمات والرعاية الاجتماعية والنفسية، ويعمل هذا الرضا من قبل العاملين على تفجير طاقاتهم وإبداعاتهم وابتكاراتهم.
6- انخفاض معدل دوران العمل.
7- تحقيق معدلات ربحية عالية، مما يمكن المنظمة من زيادة الاستثمارات، وزيادة قدراتها الإنتاجية والتنافسية، فضلاً عن محافظتها على نظم الحوافز والتعويضات والعمل على زيادتها وزيادة الاستثمار في الموارد البشرية.
8- تمكين المنظمة من وضع برامج تنموية شاملة وطموحة للمستقبل.
9- تحقيق الاستمرارية والبقاء للمنظمة.
المراجع:
1-MitzbergH.Ahlshad, B, andLampelJ. strategysofar: Aguidedtourthroughthewildofstrategicmanagement. Freepress, Newyork, 1998, pp. 27-35.
2-JohnBrotton, JeffryGold, op. cit, p.5, chapter(1).
3-         دراسة للباحث - أبعاد استراتيجية إدارة الموارد البشرية، البناء النظري لاستراتيجية إدارة الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة.
  • print
  • email
  • comment
إرسال الموضوع إلى صديق
اسمك: بريدك:
اسم صديقك: بريد صديقك: